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小故事:6.尴尬的CFO

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楼主
发表于 2016-4-8 11:59:41 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
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本帖最后由 cpa家 于 2018-5-8 13:27 编辑

某集团,下属3个事业部,分别从事国际品牌产品的中国区独家经销、某电子产品的生产、应收账款保理。三个事业部各自以子公司的形式存在,其中的国际品牌产品子公司,最近几年业绩做的很好,在国内同行中排名前十。而电子产品公司,则是刚刚成立,一边学一边尝试着做,但该公司所处的行业未来发展前景很乐观。老板参加了一些培训,觉得目前的国际品牌产品这一块,可以在未来两到三年内在香港上市。而电子产品生产这部分,只要做出业绩、打响自有品牌,将来也有上市的希望。
于是老板就聘请了香港的财务咨询公司,专门指导国际品牌产品事业部香港上市的事宜。在香港咨询公司的指导下,老板聘请了一位事业部CFO,专门负责国际品牌产品事业部的上市准备工作,这位CFO有多年的上市企业审计经验,算是比较对口的。
问题是,老板娘想法很多。

老板娘觉得,电子产品公司,目前只有一个小会计,做做账报报税还可以,但对于财务管理那肯定不行。现如今,不是有一个CFO可以用嘛,就让CFO同时兼管电子产品公司的财务负责人。
CFO也是傻,竟然同意了。CFO之所以同意,是认为,管一个公司也是管,两个公司也是管,反正制度流程只是大同小异而已,做起来应该不难。
可CFO不知道的是,电子产品公司所处的市场,是典型的快鱼吃慢鱼,其最大的特点是该类产品的生产周期往往只有一周左右,客户要求的交期不会超过10天。要命的是,该类电子产品属于定制产品,每次生产所采用的材料都不一样。这就代表着,一接到客户的订单,就得快速寻找所需的材料、快速的支付预付款,供应商才会快速的将材料交给电子产品公司进行投产。并且供应商要求收货当天、最晚次日,必须收到剩下的款项。

CFO把自己在国际品牌产品公司的那套财务制度流程,拿过来,稍微修修改改,然后就在电子产品公司发布了。
第一,所有的材料采购要签订采购合同,并且必须使用我方法律顾问定制的标准合同模板。
第二,所有的材料付款,必须通过对公转账的形式,不允许支付现金。
第三,材料采购必须交仓库验收入库。材料领用必须开具领用单, 并根据规定流程,按照领料金额大小,分别由厂长、总经理审批同意后进行领料。
第四,申请支付预付款,必须附带采购合同。申请支付后期款项,必须附带采购合同、入库单、专用FA票。
第五,所有的材料采购,必须取得FA票。
第六,销售发货,必须签订销售合同,并且使用我发法律顾问定制的标准合同模板。
第七,销售收款,应采用对公转账的形式。每月月初必须发送对账单给客户进行往来对账,并要求客户回寄加盖公章的对账单原件。
第八,产品生产完毕,必须先交仓库验收入库。销售发货必须开具销售发货通知单,并根据发货金额大小,按照权限级别分别由财务经理、销售经理、销售总监、CFO、总经理审批同意后进行发货出库。
…………


故事开始了。
故事1:采购部申请支付材料预付款,总经理在邮件上同意了,并将邮件抄送给财务经理、CFO。采购递交付款申请书时,财务经理签字了,CFO不同意,说没有采购合同。于是采购部找供应商求爷爷告奶奶,让他们传真一份合同过来。CFO看了合同,不是公司的标准合同,还是不签字。采购急的蹦到总经理那边,总经理出面打保票,CFO才勉强签了字。后来采购部实在受不了,直接造假合同,试了几次之后,发现还挺管用。于是,就一直。。。
故事2:供应商把材料按照采购的交代直接送到车间,采购找仓管到车间点数验收开单,仓管不同意,说CFO交代必须先入库。厂长急的直骂娘。
故事3:CFO勉为其难的同意仓管在车间验收材料后,车间要拿走用料了,仓管说得先开领用单,还得分领料大小找人签字后才可以拿走。厂长打电话给总经理问到底生不生产。
故事4:一些材料实在太急着用,采购想借用备用金到供应商工厂自提。CFO先是不同意,后是说可以,但要补回采购合同和FA票。但有的供应商就是没有FA票,有的供应商就是不鸟你什么合同不合同反正都收到全款了。采购只好动脑子,于是,假合同,找人开材料票,或者是找一些乱七八糟的费用票来抵。奇怪的是,CFO能接受抵票。
故事5:某客户,一听要先签购销合同电话就挂了,销售经理再怎么打人家的电话都不接。某客户,一听不接受微信转账,扭头就找别家。某客户,电话里面冲销售员狂骂,钱都全转给你们了,还对什么账盖什么章?
故事6:客户的采购员在车间门口站了大半天等着提货,销售经理在旁边不停的敬烟说好话。车间里面,仓管正一件一件的对完工产品进行点数。
故事7:总经理问CFO,销售合同已经签了,这发货的事情,为什么还要我签字?
故事8:某笔采购款的支付,因为进项票还没到,CFO不同意付款。好死不死的,这笔款的供应商是某项重要材料的独家代理商。人家一看没准时把款打过来,直接把电子产品公司列入黑名单。后期再找该供应商采购必须先全额付款,否则免谈。
故事9…………
故事10…………!@@¥#%……

终于有一天,总经理受不了了,找了老板。
老板觉得有点奇怪,CFO在国际品牌产品事业部做的挺好的啊,香港的咨询顾问对CFO挺认可的。
老板把CFO叫了过来,和总经理一起面对面沟通。
CFO也觉得很委屈,自己是按照老板的意思,基于未来电子产品公司也要上市,所以才提前安排好财务规范,免得到时候大动干戈。
总经理笑了,我认可未来上市很重要,可电子产品公司,总得先做起来,做到一定规模了,才有上市的可能吧?现在这么严格的要求,业务还怎么开展?没业绩,还谈什么上市?
CFO有点尴尬。

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沙发 2楼
 楼主| 发表于 2018-5-8 13:30:10 | 只看该作者
把欠的帖子,一个个补回来
藤椅 3楼
发表于 2018-5-8 22:58:30 | 只看该作者
cpa家 发表于 2018-5-8 13:30
把欠的帖子,一个个补回来

我说才看到
板凳 4楼
发表于 2018-5-9 07:08:06 | 只看该作者
报纸 5楼
发表于 2018-5-9 09:27:48 | 只看该作者
相当中肯的!
地板 6楼
发表于 2018-5-9 15:16:13 | 只看该作者
目前,很多小微企业,诚然管理不如大企业正规,但如果千篇一律按照上市公司的管理办法予以实施,影响正常的工作效率,是执行不了几天的。
7
发表于 2018-5-12 09:29:00 | 只看该作者
小企业难以规范
8
 楼主| 发表于 2018-5-12 19:42:30 | 只看该作者
时念 发表于 2018-5-12 09:29
小企业难以规范

企业规模大小与企业管理规范与否,并不是简单的线性关系。
管理方法首先合理,管理重点要明确。
然后管理的制度文件的推行,也是很有技巧的,在很大程度上影响着管理制度的效果。
9
发表于 2018-5-14 09:51:55 | 只看该作者
cpa家 发表于 2018-5-12 19:42
企业规模大小与企业管理规范与否,并不是简单的线性关系。
管理方法首先合理,管理重点要明确。
然后管 ...

大多数小企业是做不到   唉
10
发表于 3 天前 | 只看该作者
成本效益原则还是要考虑的。规则这东西没有对或错,只有合不合适。
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